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嘉峪檢測網 2018-11-12 22:02
提到硬件開發，華為無疑是制造業的領導者，分享一些華為開發的文章，供研發人士參考。
一、華為研發流程
前兩天，受邀到“華友會”進行一次《硬件開發流程》的一次交流。
我是這樣開場的“我是來自華為，但是我發自內心討厭‘流程’；所有小公司如果生搬硬套IPD流程，結局是‘死定了’”。
也許我武斷，也許我表述片面，但是，首先從人員結構來說，小公司就沒有這個多人能夠組成這樣的組織結構。如果一個小公司，業務還沒有驗證，都沒有一個東西為客戶所見，就組織龐大的組織結構，不但失去了小公司的靈活性和戰斗力，還養成了大公司的一堆毛病，效率低下，不可能達到創業公司四兩撥千斤的效果。
初創公司的一些創始人來自一些大公司，會照搬自己原來熟悉的那套環境和組織架構，流程之類的。會在公司內部，按照自己熟悉的那套去建立公司的規章制度，薪酬體系。但是沒有大公司的文化，和成熟體系和平臺。創始人又沒有團隊管理經驗的話，容易走兩個極端：要么放任自流，要么喪心病狂（干不好就滾蛋）。
首先完整的IPD流程，初創型公司根本就不可能全套照搬；為什么呢？
小公司如同輕騎兵（敏捷、速度、攻擊），大公司如同重騎兵（穩扎穩打，防御，安全，集團軍）。大公司的戰法，直接拿到小公司，一定不適用。別人再成功，但是他的那一套拿到你的公司，一定不適用。因為每個公司都有每個公司的基因。
不用仔細看下面的圖，你初步看一下，是不是就會覺得想罵人？
任正非多次說過要重視流程：企業的人是會流動、會變的，但流程和規范會留在華為，必須有一套機制，無論誰在管理公司，這種機制不因人而變。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對流程的理解。而對流程了解比較多的是管理者，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設定流程。IPD流程本身不是最有價值的，它的管理理念才最有價值。華為的各級管理者如何管理IPD，他們的理念如何，是要大家去體會和學習的，如果人不改變，流程就是沒有用的，就不能深刻理解任總講話的真實含義。所以要先看自己是否愿意改變？如果不改，顧問也幫不上什么。
流程的思想精髓是什么呢？
個人理解為四個方面：
1、先僵化、再優化、再固化。
華為自身沒有生搬硬套IPD流程，所以成功了。
最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經過分析，IBM發現他們在研發費用、研發損失費用和產品上市時間等幾個方面遠遠落后于業界最佳。為了重新獲得市場競爭優勢，IBM提出了將產品上市時間壓縮一半，在不影響產品開發結果的情況下，將研發費用減少一半的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先應用了集成產品開發（IPD）的方法，在綜合了許多業界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。
IPD在IBM這個巨人身上的商業實驗讓任正非怦然心動，一年后，華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD，“先僵化，再固化、再優化。”任正非說。
“從一個技術人員的角度來看，IPD讓我們從技術驅動型轉向了市場驅動型，它改變了我們的做事方法。”每個TDT的人員來自不同的部門，從市場到財務，從研發到服務支持，目標導向只有一條滿足市場需求并快速取得贏利。
那么這個僵化過程，就不是那么容易做到的，需要長時間訓練出來的整個團隊的執行力和戰斗力；如果沒有長時間的溝通和并肩作戰，和任正非等一批高層的個人魅力。只是強行灌輸，那么員工會用腳選擇是否僵化你這套流程。
僵化的目的是自我認知，如同《亮劍》里面的情節：李云龍要向暫七師的手下敗將學習，他再不情愿，還是被劉伯承僵化下來了。當僵化不成功的時候，也是劉伯承對李云龍做了教育，讓他認知到自己；
優化：自我修正的過程，因為任何企業都有自己的基因，必須找到適合自己的道路。沒有什么流程是可以生搬硬套的，或者直接拿過來就直接適用的。
固化：夯實已有成功，很多很多的動作，才能形成一種習慣，很多很多習慣才能形成一種傳統，很多很多傳統才能形成一種文化；所以任何的動作，都必須在反復的訓練熏陶下，形成文化之后，才能夯實之前的成果。否則必然前功盡棄。初創企業如果人員不穩定，每天進進出出如同公共汽車一樣，就毫無文化可言了，自然也很容易只是一盤散沙，什么好想法都不可能固化的。
華為自1999年啟動IPD變革，但是到2005年才逐步走向成熟，并且在很多方面做出了創新，和變革：
1. 華為將IPD與MM、OR對接，實現了IPD端到端流程的銜接。解決了IBM-IPD“規劃—>開發”需求驅動不夠、客戶需求響應不夠問題；將客戶需求信息直通到產品開發人員手中，實現需求驅動產品開發。此優化改進，讓華為10萬人規模開發團隊與中小企業開發團隊一樣輕盈，快速、低成本地滿足客戶需求；這是華為從西方管理理論過渡到中國化的最大創舉，讓華為這只大象跳起街舞。
2. 華為針對軟件研發業務工作量大且相對獨立特點，針對IPD流程進行軟件開發適配，推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年，華為繼續在各產品線試點敏捷開發方法基礎上；華為吸收敏捷方法在軟件開發中優點，考慮電信嵌入式系統龐大而又復雜的差異；形成適合華為的IPD+敏捷開發流程，將軟件從重型過程管理轉向輕量過程管理。
3. 華為針對電信市場整體解決方案特點，創造性全新地提出《IPD解決方案流程》，提出解決方案IPD開發模型；為客戶提供產品、服務、全球培訓、客戶支持解決方案。解決來自多產品線或者多合作方、針對關鍵細分市場業務和服務進行全新開發過程控制。IBM-IPD流程體系解決是如何開發一個贏利的產品，而“IPD解決方案流程”提出讓華為從賣產品的公司邁向賣解決方案與服務的公司。推動華為進入一個更大市場范圍，讓華為銷售穩步邁向2000億以上臺階。
4. 華為開始降低IPD的厚重性要求，IPD流程運作與PM項目管理更高效、實用與靈活。針對客戶開發、小產品開發推出IPD小項目流程。規避因過分關注研發領域而忽略其他功能領域管理；如DFx要求引入、QMS質量管理引入、建立分層分級IPD流程評審體系……。
15年來，華為并沒有一直僵化地使用IBM-IPD，而是在掌握IPD精髓之后，開始優化IPD流程、讓流程運行得更具現實且有效率，成為華為不斷發展的助推器。前三項改進是華為對IPD理論實踐的創舉與發展。
除華為外，中國最早引入IPD項目咨詢的企業是在2002年，之后在國內有很多企業引入IPD。大部分企業IPD流程仍停留在如何“低成本、高效、高質量地開發產品”，產品開發流程上并無變化，導致以下問題：
沒有建立需求驅動產品開發過程，沒有建立需求端到端流程；將會出現發下兩種情況：一是IPD流程成為研發搪塞市場需求的工具，IPD流程成為研發推諉責任的工具；二是在市場沖擊下，由于IPD建設不合理，僵化無法面對市場；企業無奈地啟用以前流程，以前怎么走還是怎么走，IPD成為歷史。
企業建立的IPD流程厚重，流程效率極低，IPD流程與公司運營流程脫節。加上市場在變，業務在變，IPD流程一直僵化在1.0版本；沒有優化，認為好東西就不用變化。IPD流程實施后并沒有帶來顯著的競爭力提升，IPD流程成為痛心之點。
高科技企業軟件開發工作量占絕大多數，而多數企業仍以IPD流程模型支撐軟件開發，軟件開發效率與效果均不理想，軟件質量差。企業沒有想到可以使用“IPD+CMM”或“IPD+敏捷開發流程”；解決軟件管理問題。
所以，任正非的不敗之謎：在于“變化”，在于不斷地“自我反省與自我修正”。
2、統籌方法
流程化的東西，都是長期積累下來的。例如在一個器件選型的時候，我們需要考慮他的可靠性、可生產性、可供應性……等等因素，那么這些因素的考慮，是把之前產品積累的內容，在器件選型的階段，就融入過來，而這些融入的因素不是簡單一些思考維度，而是長時間的案例和經驗、人員的積累。
小公司在沒有經驗積累的時候，精益創業，快速迭代變得尤為重要。那么小公司積累，一個版本的總結和積累其實非常重要。否則，每個版本都沒有進步的話，就不斷的原地踏步，做多少個版本，還是一樣BUG一堆。
3、階段性評審
IPD流程設置了很多技術評審點，也許小公司可能不需要這多評審點，但是每個環節都應該有個檢查點，而不是等東西出來了，做個四不像，最后傻眼了。
但是如果主管水平不夠，或者不懂技術，那就麻煩了，因為沒法細致到每個細節去把握。每個開發人員都可以造成一種虛假繁榮的景象。
例如華為的很多考核的KPI，DI、度量表、單板返還率、直通率，其實都是可以通過認為操作，造成一種虛假繁榮的景象。
所以經常不深入細節的主管很容易被蒙蔽。
4、嚴格把握每個環節進入下一個環節的條件
這點我特別感觸，如果華為的某些指標達不成公司設定指標，那么是不允許進入下個環節的。例如華為的直通率要求在90%以上（大約這個數據，可能還要高），如果達不成這個指標，產品是不讓發貨的。需要反復的驗證和優化設計、工藝等，直到小批量試制達成指標了，才允許過點，進入下一個環節。
但是一些小公司，并不在乎這個指標。但是一旦產品海量發貨了，就是給自己找麻煩。
這是我個人理解的華為研發管理的十個模塊，大致上分為“法制”、“人治”兩個維度。個人建議，在學習華為方面，先把“人治”做到，否者也只是邯鄲學步，最后弄巧成拙。
華為的流程有很多內容可以說，今天先說到這里。
來源：未知
