為什么華為員工這么多人，效率還能提高這么多？

華為一萬員工的時候做100億的生意，人均銷售100萬，（2014年）華為2900億的生意，員工17萬，人均170萬（2016人均銷售額近290萬）。人均效益提高了，所以華為才有能力給員工發(fā)工資，有能力給員工持續(xù)漲工資，還是管理出效益，這個才是根本性的東西。

這時候任總說我們不怕過冬，現(xiàn)在過冬對我們某種意義上是利好，就是要通過我們的流程型組織打造，能夠把IPD、ISC運(yùn)作成功。他說這個話的時候正是這兩個流程在落地的關(guān)鍵節(jié)骨眼上，直接把公司效率提高30%以上，這是巨大的競爭力。

華為為什么花了20億去優(yōu)化兩個流程？這兩個流程其實(shí)不是兩個流程，是兩個流程群。

今天介紹一下IPD，它是一套世界級的研發(fā)流程體系，全名叫做集成產(chǎn)品開發(fā)。

以前有幾個非常錯誤的理念嚴(yán)重困擾了我們：

第一個，我們認(rèn)為研發(fā)是研發(fā)部門的事，這個概念要被顛覆，研發(fā)是全公司的事；

第二個，我們原來認(rèn)為研發(fā)的流程只要走到原型機(jī)就OK，一個產(chǎn)品在實(shí)驗(yàn)室里出來就算研發(fā)結(jié)束，今天我們要求端到端的思考，研發(fā)一定要走到產(chǎn)品生命周期結(jié)束；

第三個，我們會認(rèn)為研發(fā)是技術(shù)性研發(fā)，但是IPD告訴我們研發(fā)是基于客戶需求的研發(fā)；

第四個，我們認(rèn)為研發(fā)主要是靠部門之間的協(xié)同，但是IPD告訴我們研發(fā)不能靠部門之間的協(xié)同，研發(fā)要靠跨部門團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作和項(xiàng)目管理才能真正實(shí)行；

第五個，我們會認(rèn)為研發(fā)就是把產(chǎn)品做出來，并不是，研發(fā)是產(chǎn)品成功；

……

新的概念有一個共通的思想，高度的目標(biāo)為導(dǎo)向，高度的客戶和市場驅(qū)動。不是我設(shè)計(jì)幾個流程，研發(fā)部門干完這一段。

這個研發(fā)流程的特點(diǎn)，首先前面要有一個流程，市場規(guī)劃流程或者說市場管理流程，它是個大的喇叭口，把客戶的需求、市場的需求、戰(zhàn)略的需求，各個需求輸入進(jìn)去，進(jìn)行市場分析過濾，形成我們清晰的產(chǎn)品任務(wù)書。

導(dǎo)出項(xiàng)目任務(wù)書，然后就輸入進(jìn)研發(fā)，然后研發(fā)走一個流程，這個流程總的說來在這幾個階段：

第一個階段叫概念階段，

第二個階段叫計(jì)劃階段，

第三個階段叫開發(fā)階段，

第四個叫驗(yàn)證階段，

第五個叫發(fā)布階段，

第六個叫生命周期管理階段。

這些階段中我們會設(shè)計(jì)一些重要的評審點(diǎn)，這些評審點(diǎn)誰來評審呢？產(chǎn)品委員會來評審，是對這些節(jié)點(diǎn)的控制，這個流程是誰來走呢？它不是研發(fā)部門來走，它是PDT來走，執(zhí)行主體是PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）。

PDT的頭兒是產(chǎn)品經(jīng)理，有這些伙計(jì)：系統(tǒng)工程師、硬件工程師、軟件工程師、結(jié)構(gòu)工程師，這些算研發(fā)，還有非研發(fā)的，比如我們的生產(chǎn)制造的采購代表、市場代表、服務(wù)代表、財(cái)務(wù)代表，實(shí)際上就是一個創(chuàng)業(yè)小公司。它負(fù)責(zé)從頭到尾的全部，這個里邊再造點(diǎn)非常之多。

我們看端到端，如果往里看是最典型的研發(fā)并行工程。

打個比方，比如我是個采購人員，一個研發(fā)的物料采購，在原來的體系上是研發(fā)人員確定下來了交給我去采購，現(xiàn)在我們要求提前，要在研發(fā)的早期概念階段就去判斷可能的供應(yīng)商，我已經(jīng)介入談判了，這個采購人員已經(jīng)走在前面了。

比如說華為現(xiàn)在做一款手機(jī)的發(fā)布，產(chǎn)品沒出來，但是已經(jīng)有市場代表在網(wǎng)上發(fā)布了，預(yù)估華為這個產(chǎn)品特別好，有幾大功能、什么樣的賣點(diǎn)，就已經(jīng)開始營銷了，有可能我們會設(shè)計(jì)美國、歐洲在這里，讓這個客戶在研發(fā)過程中面向客戶了。

對這個產(chǎn)品進(jìn)行全過程管理，我們會看到大量后端的流程被延伸到前面?，F(xiàn)在A活動是展品的概念設(shè)計(jì)，后面這個活動是我的關(guān)鍵物料采購，原來的做法是串行，現(xiàn)在是并行，省很多時間。

更不要說在前端，我們經(jīng)常說最大的問題是不了解客戶需求，比如說這個產(chǎn)品的可生產(chǎn)性、可服務(wù)性、可制造性，很多很多東西實(shí)際上沒有輸入到前端，就導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)直接出現(xiàn)重大的問題，最后在后面才發(fā)現(xiàn)。

比如說一個結(jié)構(gòu)工程師，他說華為的一個交換器長寬高多少，就憑著概念感覺，反正這東西大又大不到哪兒去，就同意了，然后采購部門就買一百個機(jī)柜過來就準(zhǔn)備搞生產(chǎn)，然后客戶下訂單了，這個產(chǎn)品生產(chǎn)完之后，就浩浩蕩蕩的送到客戶的機(jī)房準(zhǔn)備安裝了。

這時候我們發(fā)現(xiàn)一個問題——門太小我們進(jìn)不去，就把門鋸了；進(jìn)去沒地方擱，不太好擺放；又發(fā)現(xiàn)這個線頭不對，在左邊就好了；這個門，左開門多好，右開門不太好開，不方便；那個地方有個插板多好；……就把這些全拆下來了。

可服務(wù)性的東西誰最了解？其實(shí)就是做客戶機(jī)房的工程師，但是被研發(fā)人員看不起，前端的輸入根本沒有把后面的搞進(jìn)來，研發(fā)人員搞了這一堆，一百個機(jī)柜浪費(fèi)，多么慘痛。

現(xiàn)在我們就要求服務(wù)代表，現(xiàn)在關(guān)于這款產(chǎn)品的服務(wù)要求，請你在這里說清楚，研發(fā)的時候就能一次成功。

我們做房地產(chǎn)開發(fā)的、工程的運(yùn)維的也是一樣的，前面的設(shè)計(jì)師不得了，后面說你這個東西不對，你那個理念都不一樣。所以不同行業(yè)其實(shí)本質(zhì)都一樣，要談客戶需求就必須在前面搞定。

以前不是這流程，以前就是一個創(chuàng)新流程，每個部門都干完，最后大家不斷的打補(bǔ)丁，不停的縫縫補(bǔ)補(bǔ)。

打補(bǔ)丁的結(jié)果是什么？我們一個研發(fā)人員做一次工程變革，可能就換個圖紙改個圖，對他來說很簡單，但對我們的服務(wù)人員來說要爬一百座高山。

為什么出這個問題？“不好意思，出新。”實(shí)際上不是出新，你是根本不了解客戶需求瞎搞的。

所以當(dāng)時我們做變革的時候，我們那些研發(fā)人員很自豪的，都很厲害的，我們研發(fā)水平有什么問題嗎？IBM的顧問跟我們說，華為的研發(fā)水平比較低下，沒有能力一次把產(chǎn)品做成功，有無數(shù)個時間不停的擦屁股。最后任總非常認(rèn)可，他說是，華為的研發(fā)就是在作坊里不停的做工作。

這種研發(fā)可能對今天很多公司來說還有用，如果你是軟件，你就不停的打補(bǔ)丁，但華為是做硬件的，這些硬件前面設(shè)計(jì)好了后面就改不動了。

真正考驗(yàn)?zāi)隳懿荒芤淮伟旬a(chǎn)品做成功的，顯然是流程。

這場變革對我們來說意味著打通，組織結(jié)構(gòu)不用打通，就組建PDT就是非常難的，因?yàn)檫@些人員都非常有部門割裂思想，為什么你產(chǎn)品經(jīng)理管？產(chǎn)品經(jīng)理怎么帶團(tuán)隊(duì)？這些人怎么被調(diào)和，是我們今天流程業(yè)務(wù)變革中要思考的問題。

華為的手機(jī)消費(fèi)者這些業(yè)務(wù)獲得巨大的成功，還在不停的迭代，也敢于逐步調(diào)整他們的戰(zhàn)略，開始做社會渠道。人家問他品牌重不重要，他明確的說品牌不是很重要，歸根究底還是產(chǎn)品，如果我們把產(chǎn)品做成功客戶還是會高興的。

這個流程讓華為在國際化的進(jìn)程中獲得了巨大的成功。